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作者：岳鹏飞
不要只盯着主流市场，那些沉默的大多数同样蕴藏着巨大的商机。
1993年初，姜俊贤以筹备组领导的身份开始了全聚德集团的组建工作，1993年5月，北京和平门、前门、王府井三家全聚德烤鸭店正式合为一体，重新组建成立了“中国北京全聚德烤鸭集团公司”，姜俊贤正式接手全聚德。
从组建集团至今，姜俊贤和全聚德的感情已经有10多年的时间，他对老字号的理解是一分为二的：老字号带来了品牌的影响力，品牌带来了经济效益，但同时也带来了许多的历史包袱。比如100多年来形成的固有思维模式，复杂的人际关系，40多年计划经济形成守旧的管理模式。可以说全聚德现在每走一步，都伴随着传统与现代、守旧与创新的抗争。
作为全聚德领头人，姜俊贤很喜欢接触新鲜思想。20世纪80年代去美国的一次考察，彻底影响了他日后的思维与行为方式。“当时在美国我看到了国外餐饮业的发展真的是惊人，像麦当劳与肯德基这样才几十年历史的企业依靠卖汉堡、卖炸鸡居然都能发展成这样大的规模，我们中国这些上百年的老字号的情况却不容乐观。”经过分析研究，姜俊贤得出了自己的结论，“说到底，像麦当劳这样的连锁经营实际是将工业化大生产的思想引入到餐饮业，把每一个单店看成是连锁总部工厂加工出来的产品，并且不断复制，尽管每一个连锁店的规模不大，但是有成百上千，成千上万个店时，它就形成了庞大的规模。”
姜俊贤认为，餐饮业要做大做强，无非两条路。一是依靠资本运作，二是依靠连锁经营。那时，他的头脑中已经开始打算将这种连锁经营的思路移植到中国餐饮业中。“因为我当时还在局里工作，不能越俎代庖，直到让我到全聚德来工作，我才有了能够直接实现我理想的平台。”
1994年初，姜俊贤正式提出连锁经营的思路，当年很多人对这个概念闻所未闻。尽管很多人不理解，尽管姜俊贤自己心里也没有底，但是他坚持认为这是一个发展全聚德好模式。他跑遍北京的图书馆，试图寻找各种相关信息。
“好在肯德基和麦当劳已经进入中国市场，我们就先去了解他们怎么做，再慢慢学习连锁经营。”姜俊贤很谦虚的说。如今，全聚德在全国已经发展了50多家特许经营企业。
连锁经营最本质、最核心的问题就是要实现标准化，并且在这个标准的基础上不断复制。但是中式正餐能够实现标准化吗？直到今天，这个问题依然有完全不同的两种答案。姜俊贤认为，不能因为中式正餐复杂就不做标准，如果没有标准，如何形成连锁的规模？
接下来的麻烦问题是如何建立标准，姜俊贤和全聚德的老师傅们在实践中做了一些探索：“我们买了天平，对所有原料以及配料都进行量化的测量。好在全聚德的招牌菜是烤鸭，原料、工艺量化相比热炒容易许多。再搞正餐热炒的量化定制时，很多人又不理解了，哪有这样炒菜的？标准搞出来后，我们一位国际大师感慨说，我干了一辈子都是在糊里糊涂的干，现在有了标准才是明明白白的干。”
但光有标准还不行，因为标准是需要执行的。如何客服人的主观因素变得尤为的重要。我们决定通过工业化，达到标准的质量。还是首先从鸭子入手，由过去前店后厂，各店自行采购改为集团统一采购，然后统一由我们的工厂加工，做成鸭胚后进行统一配送，通过流程再造实现了工业化，控制了成本，也保证了质量。
除此之外，烤鸭需要的饼、甜面酱也由工业化生产取代了传统的手工制作。由于有了工业化生产的基础，全聚德现在不仅为自身供货，也为肯德基、德克士这样的企业提供定制的面饼，还有直接投向市场的新产品，比如真空保鲜包装的烤鸭、鸭翅、鸭肝等小饰品，以及延伸出去的如鸭骨粉、鸭汤这样的保健品。
姜俊贤的做法前无古人，尽管遭到各种挑战和不理解，但他坚持用事实说话：中式正餐不仅能够标准化，而且还能创建出多种经营的新型结构。
姜俊贤对全聚德的市场化改革总体很成功，但也出现过一些失误，比如2002年全聚德在广州的分店关门，引发了不少负面评价。
“广州店刚开业时生意是很好的，后来关店的主要原因是加盟商急功近利，为了获取更大利润背着我们从当地采购原料，于是质量下降，等我们赶过去救火，已经来不及了。”姜俊贤评价说：麦当劳、肯德基这样的企业也不是100%就能够开店成功，关键是要总结经验教训：要严格挑选加盟商，一定要他们按照规范的要求做；对于选址提出更高的要求，特别是在南方城市；要加大对连锁的监控，做到有问题早发现、早解决；要采取新的管理模式，托管特许经营，企业加盟后，总部派人去管理；缩短管理半径，尝试成立区域性公司，由区域性公司行使管理权力。
“最近几年全聚德发展连锁的步伐比以前放慢了很多，发展不能只讲速度，宁可慢一点，也要减少和避免开了店又关店的情况再发生。要形成一整套的管理机制进行有效控制，尤其像餐饮业，大量的技术是以人为载体，如果人控制不住，管理自然要出现大问题。”
在当今激烈的市场竞争中，企业间的竞争不仅是产品与服务的竞争，还是品牌形象的竞争。建立企业个性化形象，保持良好的企业声誉，已成为各企业经营的重要课题。为加快企业发展，规范现代企业管理，全聚德在组建大型企业集团后，逐步实现了全方位的科学化、标准化、管理化等。努力缩短全聚德与国际同行企业之间的产品、服务、形象等方面的差距。 1994年，全聚德集团逐步导入了全聚德形象识别系统，在不断的完善和修订后，1998年，形成了较为完备的《全聚德形象识别手册》。
形象识别系统作为全聚德商业品牌的传播载体，它以特色的、鲜明的个性化特点，将企业理念转化为静态的、具体的视觉形象。它系统的、完整的规范了全聚德企业标识、吉祥物、企业名称字体组合、广告语、标准色、企业宣传招牌、古代建筑风格、产品包装、餐饮用具、工作服装等一系列企业形象。形象识别系统不仅统一了全聚德品牌的社会公众形象，而且实现了品牌的严肃性和科学性，增加了全聚德品牌的无形资产价值。
为了宣传和推广全聚德企业识别系统，集团公司在全国各家连锁企业中积极推行统一的规范要求，实施统一的物流配送，凡是加盟全聚德的连锁店都要按照《全聚德形象识别手册》的标准严格执行，统一招牌、灯箱、工服、餐具等。品牌形象的规模化、统一化不仅规范和完善了全聚德的外在形象，也提升了广大消费者对全聚德品牌形象的认知和识别度。
从全聚德实施长尾战略可以看出，长尾理论给传统商业经营者带来重要的启示是：不要只盯着主流市场，那些沉默的大多数同样蕴藏着巨大的商机。随着规模化经营的出现，使得产品的储存和物流成本降低到足够低的程度，也就是说产品的规模化程度越高，产品的成本就越低，这就是长尾理论将越来越受到人们的关注和应用的重要原因。
